Selbstbestimmung statt Dienstwagen – Auf der Suche nach Motivation – und wie sie sich verändert hat

Dieser Text ist zuerst erschienen in: fairmedia 06 – dem Kundenmagazin von faircheck, Ausgabe 2021, Link

Die Motivation von Mitarbeitern scheint ein wichtiges Thema zu sein, denn damit steht und fällt der Unternehmenserfolg. Das allein sollte Grund genug sein, sich als Unternehmenslenker und Führungskraft diesem Thema zu widmen. Und obwohl Generationen von Psychologen zu diesem Thema geforscht haben und die Managementliteratur voll mit sachdienlichen Hinweisen ist, scheinen nur wenige Unternehmen dieses komplexe Phänomen zu beherrschen. Denn die Wirklichkeit zeichnet ein düsteres Bild. Nach dem Engagement-Index der Gallup-Gruppe haben lediglich 15 Prozent der Mitarbeiter eine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen, gut zwei Drittel machen Dienst nach Vorschrift und 16 Prozent haben innerlich gekündigt. Diese Zahlen basieren zwar auf einer Untersuchung in Deutschland, allerdings ist davon auszugehen, dass sich die Zahlen in Österreich nicht signifikant unterscheiden. Der volkswirtschaftliche Schaden ist immens.

Ein Erklärungsversuch für diesen Umstand könnte das Menschenbild sein, von dem Unternehmen und Führungskräfte ausgehen. Douglas McGregor hat dazu bereits vor 60 Jahren in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ die Unterscheidung zweier Menschenbilder beschrieben. Theorie X beschreibt den Menschen als faul, der Arbeit grundsätzlich missbilligt und wenig motiviert ist. Er besitzt keinen Ehrgeiz, will formal gesteuert werden und muss von außen motiviert werden. Im Gegensatz dazu geht die Y-Theorie davon aus, dass der Menschen von Eigeninitiative und Freude an der Arbeit geprägt ist. Er oder sie braucht keine oder wenig Anweisungen und erledigt Aufgaben mit hoher Sorgfalt und Kreativität. Dieser Mensch ist intrinsisch, also aus seinem Inneren heraus, motiviert.

Nicht der Mensch ist das Problem, sondern das System

McGregor spricht auch von einer selbsterfüllenden Prophezeiung. Das heißt, wenn ein Unternehmen von einem X-Menschen ausgeht, gibt es strenge Kontrollen und kleinteilige Arbeitsanweisungen, was zu wenig Engagement, geringer Arbeitsmotivation und Dienst nach Vorschrift führt. Und das bestätigt wiederum das unterstellte Menschenbild. Sieht ein Unternehmen seine Mitarbeiter als Y-Menschen, werden Selbstbestimmung und Eigenverantwortung großgeschrieben, was zu mehr Engagement und einer höheren Motivation führt. Viele Mitarbeiter, die eher passiv und wenig motiviert agieren, engagieren sich in ihrem privaten Umfeld durchaus und sind Kassenwart im Gartenverein oder Chorleiter, was darauf hindeutet, dass in jedem von uns ein Y-Mensch steckt, mit dem Potential und Bedürfnis, selbstbestimmt und proaktiv seine Arbeit zu gestalten. Menschen handeln also immer kontextbezogen und insofern liegt der Verdacht nahe, dass nicht der Mensch das Problem ist, sondern das System, mit dem er agiert.

Viele Unternehmen sind heute noch genauso aufgebaut, wie es Frederic Taylor vor über hundert Jahren in seinem Buch „The Principles of Scientific Management“ beschrieben hat. Grundprinzipien waren die hierarchische Trennung von Denken und Handeln, die funktionale Trennung durch die Bündelung gleichartiger Tätigkeiten und die zeitliche Trennung durch Planung, Steuerung und Kontrolle. Und das bezeichnen wir heute, immer noch wie damals, als Management. Als Ingenieur sah Taylor ein Unternehmen wie eine Maschine, wo das perfekte Zusammenspiel der einzelnen Zahnräder maßgeblich zum Erfolg der Industriegesellschaften im letzten Jahrhundert beigetragen haben. Ob ein Arbeiter am Fließband vor 50 Jahren nun motivierter war, kann ich nicht beurteilen, aber zumindest machte es wohl Sinn.

Nun hat sich unsere Welt aber weitergedreht; sie ist unsicher und hoch komplex geworden. Unternehmen differenzieren sich nicht mehr über ihre Effizienz, sondern über ihre Anpassungsfähigkeit und ihre Innovationskraft. Es gibt in vielen Bereichen keine Klarheit mehr. Was gestern galt, stimmt heute nicht mehr. Die Anforderungen an die Mitarbeiter steigen, weil repetitive und einfache Tätigkeiten schon längst in den Werkhallen die Roboter und in den Büros die Computer übernommen haben. Und dieser Trend wird sich fortsetzen. Unternehmen brauchen zukünftig Mitarbeiter mit Kreativität und sozialen Fähigkeiten, also der Interaktion mit anderen Menschen. Wenn in dieser Welt Unternehmen immer noch nach den Grundprinzipien von Taylor aufgestellt sind und Führungskräfte ihre Mitarbeiter nach einem veralteten Menschenbild steuern, dann gibt es ein systemisches Problem, was für mich die Ursache für die zu geringe Motivation der Mitarbeiter ist.

Purpose – der tiefere Sinn der Arbeit

Unternehmen versuchen heute noch wie damals, Mitarbeiter extrinsisch zu motivieren, weil es in der Vergangenheit zumindest in Teilen funktioniert hat, weil die Welt eine andere war. Und natürlich sind zumindest für manche ein attraktives Gehalt, Karrieremöglichkeiten und der Dienstwagen immer noch wichtige Bestandteile ihrer Arbeit. Vermutlich sind es aber nur „Mitnahmeeffekte“, so wie es Herzberg schon vor 60 Jahren in seiner Zwei-Faktoren-Theorie beschrieben hat. Das wäre im Prinzip nicht schlimm, wenn nicht durch die Fokussierung auf Einzelleistungen die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams konterkariert würde, die doch in unserer neuen Welt so wichtig ist. Sabbatical, Obstschale und kostenlose Fitness-Studio-Mitgliedschaften sind alles schöne Errungenschaften der Neuzeit, im Prinzip aber nichts anderes.

Mitarbeiter sind motiviert, wenn sie ihrer ureigenen Berufung nachgehen können und nicht durch andere Dinge vom eigentlichen Arbeiten abgehalten werden. Wenn der Arzt sich wieder um seine Patienten kümmern kann, anstatt Berichte zu schreiben, die Erzieherin mit den Kindern spielen kann, anstatt sie zu verwalten oder der Versicherungsvertreter seine Kunden berät, anstatt in endlosen Meetings zu sitzen, dann haben wir schon viel erreicht. Und dann sind viele Menschen schon beim vielbesagten „Purpose“ angekommen, also den tieferen Sinn in ihrer Arbeit, der sie allmorgendlich aus dem Bett springen und sie mit Spaß und Freude ihr Tagwerk verrichten lässt.

Was uns also motiviert, hängt natürlich auch von unseren individuellen Bedürfnissen ab, aber eines eint uns sicher alle, nämlich das tiefe Bedürfnis Dinge zu tun, die unseren Stärken und Neigungen entsprechen, die wir selbstbestimmt und eigenverantwortlich umsetzen und damit echte Wertschöpfung leisten können. Mark Poppenborg, einer der Gründer des intrinsify-Netzwerks, einem Think Tank rund um neues Arbeiten und moderne Führung schreibt: „Das größte Geschenk, das Unternehmen sich selbst und ihren Mitarbeiter machen können, ist die Gelegenheit zur Leistung zu schaffen. Keine künstliche Belohnung kann das ersetzen.“ Und dem kann ich mich nur anschließen.